برنامه ریزی مجدد ترموستات درآمد

کار و سرمایه گذاری پاره وقت – جلسه اول

ثروتمندان در کار و سرمایه گذاری پاره وقت مشارکت می کنند یعنی آنها دائما این پرسش را از خود می پرسند، چکار کنیم که حتی اگر سر‌کارمان حضور نداشته باشیم، باز پول در‌بیاوریم؟

چکار کنیم که حتی اگر سر‌کارمان حضور نداریم، باز پول در‌بیاوریم؟ سؤالی کلیدی برای یافتن درآمد غیر‌فعّال، کار و سرمایه‌گذاری پاره وقت ارتباط بیشتری با درآمد غیرفعّال دارد. درآمدی که در قبال کار غیر‌مستقیم ایجاد می‌شود. این درآمد نیازمند حضور مستقیم شخص و اختصاص زمان زیادی نداشته و محدودیّت سقف درآمدی نیز ندارد.

 ما در هر نوع کار و سرمایه‌گذاری پاره وقت نیاز است به تناسب بخشی از دو دارایی خود، یعنی زمان و پول را به آن اختصاص دهیم. سپرده‌گذاری پول در بانک نوعی درآمد غیر‌فعّال است که به میزان نرخ سود بانکی درآمد حاصل می‌شود، ولی کار و سرمایه‌گذاری پاره‌وقت با سرمایه‌گذاری در حساب‌های پس‌انداز کوتاه مدّت و بلند‌مدّت  فرق می‌کند.

در سپرده‌گذاری در بانک ما حداقل زمان را اختصاص داده‌ایم و یا به عبارتی نیاز نیست وقتی را به آن اختصاص دهیم و به اصطلاح ریسک سرمایه‌گذاری به همراه ندارد. ولی در کار و سرمایه‌گذاری پاره‌وقت باید وقتی را به آن اختصاص دهیم و ریسک سرمایه‌گذاری خواهد داشت.

وقتی کسی پولش را در بانک سرمایه‌گذاری می‌کند می‌تواند به دلایل مختلفی از قبیل زیر باشد.

۱-  به دنبال ریسک نیست،

 درکار و سرمایه گذاری پاره وقت سود‌آوری بیشتر از پس‌انداز است، ولی ریسک سرمایه گذاری بیشتر است.

۲–  می‌خواهد از مزیت نقد شوندگی سرمایه‌اش و قدرت پول نقدش در سرمایه‌گذاری استفاده کند.

 زمانی که سرمایه‌گذاری مناسبی وجود ندارد، اگر پول نقد در بانک انباشته شود، هیچ اهمیتی ندارد. وقتی سرمایه‌گذار مورد معقولی برای سرمایه‌گذاری بیابد خیلی سریع و گسترده عمل می‌کند.

در زمان بحران‌های مالی و پایین رفتن ارزش دارایی‌ها، فروشندگان زیاد می‌شوند و از ترس جلوگیری از ضرر و زیان بیشتر می‌خواهند دارایی خود را به پول نقد تبدیل کنند. خریداران کم هستند و  پول نقد پادشاهی می‌کند و می‌تواند دارایی‌ها را زیر ارزش واقعی‌شان خریداری کند. ولی در کار پاره وقت قدرت نقد شوندگی سرمایه کمتر است.

۳-  کار و سرمایه‌گذاری پاره وقت را بلد نیست.

 ۴ سایر موارد

به طور نمونه یکی از ابزارهای تامین منابع مالی افراد و بنگاه های اقتصادی، استفاده از تسهیلات مالی بانک‌ها می‌باشد. هر‌چقدر میزان پس‌انداز مردم در بانک‌ها بیشتر باشد، قدرت تامین منابع مالی بانک‌ها جهت اعطاء تسهیلات  به افراد و بنگاه‌های اقتصادی بیشتر می‌شود. این تسهیلات باعث افزایش قدرت خرید و توسعه‌ی بنگاه‌های اقتصادی و فضای کسب و کار می‌شود که در نتیجه باعث رونق اقتصادی و اشتغال بیشتر جویندگان‌کار می‌گردد.

با افزایش پس‌انداز ملّی مردم و افزایش قدرت تامین تسهیلات مالی بانک‌ها، سرمایه‌گذاری‌های کار آفرین و اشتغال‌زا نسبت به سرمایه‌گذاری‌های راکد مثل خرید و فروش: طلا و سکّه، املاک و مستغلات بازدهی بیشتری داشته،که به نفع اقتصاد ملّی و افزایش رفاه عمومی مردم می‌گردد.

در یک فضای اقتصادی ایده‌آل نرخ تورم و میزان افزایش قیمت برخی دارایی‌ها مثل طلا، از نرخ سود بانکی کمتر است و مردم تشویق می‌شوند که پول‌های‌شان را در بانک‌ها سرمایه‌گذاری کنند. ولی در اکثر جوامع نرخ  تورم از نرخ سود بانکی بیشتر است و پس‌انداز باعث پایین آمدن ارزش پول می‌شود. لذا بهتر است در کار‌های پاره‌وقت سرمایه‌گذاری و مشارکت داشته باشیم. 

 کار و سرمایه گذاری پاره‌وقت، کاری است که روزانه زمان کمی، حداکثر یک تا سه ساعت را به آن اختصاص می‌دهیم. نوع و یا موضوع سرمایه‌گذاری در کار پاره وقت می‌تواند موارد زیر باشد.  

– املاک و مستغلات 

– بورس اوراق بهادار  

– طلا و سکه

– خدمات اینترنتی 

– اوراق مشارکت

– بازاریابی شبکه ای

– بازارهای متفرقه، مثل خرید و فروش مواد و کالای لوکس و مصرفی 

 یکی از دلایلی که باعث می‌شود یک سرمایه‌گذار خبره، در سرمایه‌گذاری‌های خود از جمله سرمایه‌گذاری پاره‌وقت موفق شود این است که او فقط به سرمایه‌گذاری مشغول نیست، سرمایه‌گذاری صرفاً حرفه‌ی او نیست بلکه زندگی اوست.  به این ترتیب او در طول شبانه روز به سرمایه‌گذاری می‌اندیشد.

هیچ فردی نمی‌تواند با تمرین تنیس یا خوانندگی در وقت آزاد و یا نیمه‌وقت، قهرمان مسابقات تنیس ویمبلدون، یا خواننده‌ای معروف در دنیای موسیقی شود.

درست است که کار و سرمایه‌گذاری‌های پاره وقت انسان را به یک سرمایه‌گذار خبره تبدیل نمی‌کند، امّا به‌عنوان یک سرمایه‌گذار متوسط می‌تواند سود نسبتاً زیادی به‌دست آورد، حتی اگر سرمایه‌گذاری شغل تمام وقت نباشد. امّا چنین شخصی باید برای مهارت یافتن در این حرفه از نحوی فعالیت سرمایه‌گذار خبره تبعیت کند.

سرمایه‌گذار خبره ذهن ثروتمند دارد، ذهن فقیر وقتی به نیاز مالی بر می‌خورد، اوّلین و نقد‌ترین راه حل را انتخاب می‌کند. او اصل پول خود را از بازی سرمایه‌گذاری پاره‌وقت خارج می‌کند.

با یک ذهن ثروتمند در کار و سرمایه‌گذاری‌های پاره‌وقت مشارکت کنیم و میزان سود و یا درآمد غیر‌فعّال خود را به‌صورت تصاعدی افزایش دهیم. با یک محاسبه  می‌خواهم تصویری روشن از افزایش تصاعدی درآمد غیر فعّال در ذهن‌تان نقش ببندد.

تصور کنیم ۱۰ میلیون ریال را در بازی سرمایه‌گذاری با هدف کسب درآمد غیر‌فعّال با دو روش زیر شرکت داده ایم.

روش اول:

سرمایه‌گذاری بلند‌مدّت با نرخ سود ۲۰ % در بانک، بدون اینکه به پولمان  دست بزنیم به‌بیان دیگر از نرخ سود مرکّب استفاده کنیم که درآن سود، علاوه بر اصل پول به سود پول نیز تعلق می‌گیرد. نکته مهمّی که در نرخ سود مرکّب نهفته است،گرفتن سود سود و سود سود سود است. نرخ سود مرکّب به شما معجزه‌ی صبر، داشتن چشم انداز بلند‌مدّت و پس‌انداز را می‌آموزد. یک سرمایه‌گذاری کاملاً مطمئن که نیاز به حضور و تخصیص زمان روزانه ، یاد‌گیری و کسب مهارت‌های بازی ندارد. با این سرمایه‌گذاری طی ۱۰ سال چه سرمایه‌ای خواهیم داشت؟

سرمایه ما در پایان سال اول ۱۲ میلیون ریال است، در پایان سال دوم بیش از ۱۴  میلیون ریال و به همین ترتیب در پایان سال دهم تقریباً ۶۲ میلیون ریال شده است.  

روش دوم:

اختصاص یک ساعت در روز برای شرکت در بازی سرمایه‌گذاری پاره وقت و یادگیری و افزایش مهارت‌های بازی، فرض کنیم طی یک سال ۱۰۰ % سود برده‌ایم، سرمایه‌ی ما در پایان سال اول ۲۰ میلیون ریال است. و به همین ترتیب هر سال سرمایه‌گذاری ما ۱۰۰ % سود داشته باشد . ۱۰، ۲۰، ۴۰، ۸۰، ۱۶۰، ۳۲۰، ۶۴۰،  ۱۲۸۰، ۲۵۶۰، ۵۱۲۰ در پایان سال دهم ما  ۱۰۲۴۰ میلیون ریال پول خواهیم داشت.

آیا با این اختلاف، ارزش ندارد روزی یک ساعت وقت‌مان را به کار و سرمایه‌گذاری پاره‌وقت اختصاص دهیم؟

در نوشته های بعدی جهت یادآوری و تمیز‌کردن شیشه‌ی عینک نگاه اقتصادی شما دوست با انرژی‌ام، به‌طور مختصر قوانین بازی و  نکات اصلی موارد مختلف کار و سرمایه‌گذاری پاره‌وقت بیان خواهد شد .    

نوشته های مرتبط: 

کارشناس جذب موفقیت شوید. 

مدیریت زمان میلیاردرها

مدیریت زمان میلیاردرها

مدیریت زمان میلیاردرها، افراد یا مدیران موفق مدیریت زمان خوبی دارند، کارهای کوچک را یکبار شروع و به اتمام می‌رسانند. وقتی انجام یک کار کوچک را به بعد موکول کنیم، باعث دوباره کاری می‌شود. این جمله را خیلی شنیده ایم : صبر کن، الان این کار را انجام می‌دهم.

برای نمونه:

– ظرف‌های کثیف را بلافاصله بعد از خوردن غذا می‌شورند.

– ایمیل را می‌خوانند و پاسخ می‌دهند و اقدامی انجام می‌دهند.

– وقتی مشتری سفارش می‌دهد، ابتدا به پیک زنگ می‌زنیم، و بعد محصول را بسته بندی و ارسال می‌نماییم.

بدترین سوال: این کار را چگونه می‌توانیم انجام دهیم؟

سوال خوب: این کار چگونه می‌تواند بهتر انجام شود؟

مدیریت زمان میلیاردرها 

انواع فعالیت های روزانه :

در مدیریت زمان و انجام فعالیت های روزانه دو عامل وجود دارد:

میزان مهم بودن .

میزان فوری بودن

اموری که در طول روز انجام می دهیم چقدر مهم و چقدر فوری هستند؟ تمام کارهای ما در طول روز تقدم و تأخرشان بر پایه این دو است . یا مهم  هستند یا غیر مهم ، یا فوری  یا غیر فوری .

 اگر دو محور عمود برهم رسم کنیم که محور عمودی مهم بودن و محور افقی فوری بودن باشد ، ۴ منطقه به دست می آید :

 

منطقه اول : منطقه بحران (مهم و فوری)

شامل کارهای خیلی فوری  است ، همه چیز را کنار می گذاریم و به آنها می پردازیم . خود به خود انجام می شوند و نیاز به برنامه ریزی ندارد.  مثل غذا ، بیماری ، دندان درد، امتحان، تهیه پول، پرداخت قبض هشدار قطع برق 

منطقه دوم : منطقه تشریفات (غیر مهم و فوری)

کارهایی که می‌توان به دیگران تفویض کرد، ولی این کار را نمی‌کنیم. دوست داریم خودمان انجام دهیم. 

مثل دیدو بازدید ها و تسلیت و تبریک و دعوت ها ، فوری هستند ولی مهم نیستند .

منطقه سوم : منطقه اتلاف (غیر مهم و غیر فوری)  

کارهایی که افراد معمولا تمایل دارند خودشان انجام دهند. مثل چک کردن ایمیل های شخصی، تلگرام، اینستاگرام ، گفتگوهای تلفنی ، پرسه زدن های بی مورد ، غیبت ، منفعل بودن.

منطقه چهارم:  منطقه پیشگیری (مهم و غیر فوری)  

پرسش از شرکت‌کنند‌گان بیان نمونه ای از کارهای مهم و غیر فوری؟  

 نیاز به برنامه‌ریزی دارد. مثل برنامه‌ریزی استراتژیک، آموزش کارکنان، داشتن وب سایت حرفه‌ای، تغییر و به روز نمودن بروشورها و کاتالوگ‌ها چرا که شماره تلفن و آدرس عوض شده ولی بروشورها هنوز اصلاح نشده‌اند، استفاده از روش‌های جدید بازاریابی، ساده‌سازی فرآیندها، چکاپ پزشکی، واکسیناسیون،     

 

غیر فوری فوری  
ذکاوت ضرورت مهم
حماقت بطالت غیر مهم

 

 حالا می خواهیم برنامه ریزی کنیم ، از ۱۰۰% وقت مان ، بیشترین وقت را به کدام منطقه باید اختصاص بدهیم ؟ بحران ها در همه زندگی ها هست ؛ زندگی بدون بحران رؤیاست . مهم اینه که چقدر از وقتمان را صرف آن کنیم و چگونه از وقوع آن پیشگیری کنیم .

 اولویت اول افراد موفق منطقه پیشگیری (مهم و غیر ضروری) یا ذکاوت است .

 

تهیه فهرست کارهای روزانه ای که انجام داده اید.  

۱ – کارهای قابل حذف(چه کارهایی را نباید انجام بدهم)

مدام چک کردن ایمیل‌هاو پیامک های فضای مجازی، راه حل فقط یکبار در روز چک کنیم.

۲ – کارهای قابل واگذاری(کمترین مداخله)

پاسخ ندادن به تلفن‌ها، کارکنان پاسخگو باشند. تهیه پاسخ‌های مشخص به پرسش‌های تکراری … نباید اجازه دهید که دیگران برنامه روزانه شما را مشخص کنند. راضی نگه‌داشتن همه مشتریان یک دیدگاه غلط است، مشتریان دردسر ساز را رها کنید.

افزایش سقف اختیارات مالی قابل تصمیم گیری و تصویب زیر دستان

۳ – کارهای طراحی مجدد

تمرکز بر دایره برتری ها، تمرکز بر کارهایی که فقط توسط شما قابل انجام است. 

نوشته های مرتبط : 

 کارشناس جذب موفقیت شوید. 

    

مهندسی مجدد فرآیندها

مهندسی مجدد فرآیندها یا بازنگری مداوم سیستم ها

آدرس نوشته درسایت: سیستم سازی کسب و کار/بهبود عملکرد سازمانی / آموزش سیستم سازی کسب و کار  

مهندسی مجدد فرآیندها یا بازنگری مداوم سیستم ها 

امروزه مهندسی مجدد فرآیندها به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی سیستم سازی کسب و کار تبدیل شده است. کارشناسان مهندسی مجدد فرآیندها را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد فرآیندها؟

در مدل های مختلف تعالی سازمانی و الزامات استانداردهای  بین المللی از جمله سری استاندارد بین المللی ایزو از فرآیند، رویکرد فرآیندی و مهندس فرآیندها جهت طراحی و پیاده سازی سیستم های مدیریتی استفاده شده است.

با طراحی و ایجاد فرآیندها و بهبود تدریجی فرآیندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد، امّا چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد، می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند. سازمان هوشمند دائما خود را با تغییرات شرایط کسب و کار هماهنگ می نماید و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرآیندها حاصل نخواهد شد.

علل مهندسی مجدد فرآیندها

علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل مختلف خارجی یا داخلی باشد. ولی سه علت اساسی و مشترک زیر، مهندسی مجدد فرآیندها را به اولویت اول برنامه ریزی و نجات برای سازمان های در حال غرق شدن، قرار داده است.

۱ – سرعت پر شتاب تغییر در خدمات و محصولات

۲ طراحی اولیه نادرست فرآیندها

۳ –  انحراف در رویکرد فرآیندی

 

تعریف مهندسی مجدد فرآیندها

مهندسی مجدد فرآیندها عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرآیندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون کیفیت و سرعت خدمات، در مهندسی مجدد فرآیندها اعتقاد بر این است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گام های کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر یا یک است. به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد.

مهندسی مجدد فرایندها به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم، یا ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن، یعنی به کنار نهادن روش‌های قدیمی و افکندن نگاهی نو به کار، مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می‌گذارد، نخواهد بود.

مهندسی مجدد فرآیندها را با نام‌های متفاوتی می‌توان شناخت، نام هایی از قبیل: طراحی مجدد فرآیندهای اصلی، طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار، مهندسی مجدد سازمان، طراحی مجدد ریشه‌ای، معماری مجدد سازمان   

پس چنانچه از ما خواسته شود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد فرآیندها به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم: همه چیز را از نو آغاز کردن

چرا مهندسی مجدد فرآیندها:

در رویکرد فرآیندی برای طراحی و توسعه، اجرا یا پیاده سازی، و بهبود اثر‌بخشی فرآیندها چهار قدم یا مرحله طرح ریزی، اجرا، کنترل و اقدام در نظر گرفته شده است. شاید این پرسش برای شما خواننده گرامی مطرح باشد، که مراحل کنترل و اقدام همان مهندسی مجدد نیستند؟

در مرحله کنترل، سوابق فعالیت‌های انجام شده با فرآیندهای طراحی ریزی شده مقایسه می‌شود.  اگر آنچه انجام می‌شود با آنچه طرحی‌ریزی شده است، مغایرت داشته باشد دو اقدام کوچک و اصلاحی را می‌توان تصور کرد. اول کارها و فعالیت ها را بر اساس آنچه طرح‌ریزی شده است، انجام دهیم. دوم فرآیندهای طرح‌‌ریزی شده را مطابق آنچه انجام می‌شود، اصلاح کنیم. ولی در مهندسی مجدد فرآیندها به دلایل زیر هدف اصلاح و ترمیم فرآیندهای معیوب نیست، هدف طرح ریزی مجدد فرآیند‌های مورد نیاز در جهت پاسخگویی به الزامات و نیازمندیهای جدید مشتریان و بازار کسب و کار است.

 مهندسی مجدد فرآیندها

دلایل نیاز به مهندسی مجدد فرآیندها

۱ سرعت پر شتاب تغییر در خدمات و محصولات

نوآوری و تغییر در محصولات و خدمات جوامع صنعتی چنان شتابی گرفته است که قدرت انتخاب و خرید بسیاری محصولات و خدمات را از مشتریان گرفته است، به گونه‌ای که نو بودن بسیاری از کالاها بیش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغییر در خدمات و کالاها و جهانی شدن اقتصاد تاثیر خود را به گونه‌ای در تمامی بنگاه های اقتصادی نمایان کرده است که رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثیر این تغییرات قرار گرفته است.

در سال‌های گذشته شرکت‌های مختلف در سراسر دنیا با تغییر و تحول‌های فراوانی رو‌به‌رو بوده‌اند. شرکت‌های بزرگی با کسری بودجه و تعدیل و بازنگری ساختاری، سر و صدای زیادی به پا کرده‌اند. شرکت‌های بزرگی که کسی فکر نابودی آنها را نمی‌کرد، مجبور شدند برای ادامه حیات با ادغام در یکدیگر موافقت کنند. تغییرات و عدم ثبات اقتصادی در اثر تغییر ساختار اقتصادی دنیا و افزایش رقابت های تجاری، بسیاری از روش‌های به کار برده شده در اقتصاد سنتی را حذف کرد.

در جلسه صندلی داغ که با حضور آقای دکتر مهدی جبراییلی دبیر کل خاور میانه مدیران و کارآفرینان حرفه ای آسیا و اروپا در محل موسسه فرهنگی هنری هنر مهر ایده (هما) برگزار گردید، ایشان می گفتند طبق آمار از ۱۰۰ شرکت برتر یک دهه گذشته ۸۰ شرکت همانند شرکت نوکیا که زمانی ۸۰ درصد بازار تولید کوشی تلفن همراه را در دست داشت، تضعیف، ورشکسته و یا نابود شده اند.

در این بازار رقابت و پر سرعت چاره چیست؟ اگر سازمان‌ها تغییر کنند کافی است؟ یا باید رفتارها تغییر کند، فرهنگ ها تغییر کند. باید با کار، کوشش و نوآوری خود را هماهنگ با دنیای رقابت کنیم تا نابود نشویم. چگونه می‌توان همگام و هماهنگ با دنیای پیشرفته حرکت کرد و به بقای خود ادامه داد؟

یکی از اندیشمندان به نام لسترور می‌نویسد: آنهایی که با صدای انقلاب صنعتی بیدار نشدند ملتهای توسعه نایافته کنونی لقب گرفته‌اند. اکنون صدایی دیگر در راه است آنهایی که گوش خود را بر این صدا می‌بندند به طور مسلم حاشیه نشینان فقیر دنیای فردا خواهند بود. آن صدا چیست؟ صدا مهندسی مجدد

اگر تنها یک سرانجام غیر قابل قبول وجود داشته باشد آن است که همه شرکت‌ها و سازمان‌ها و از جمله دولت‌ها امروزه ناچارند که خود را از نو تعریف کنند. سازمان‌های تازه، شرکت هایی خواهد بود که به طور مشخص برای بهره‌برداری در یک دوران اولیه و با شکوه که ربطی به امروز ندارند انتقال یابند.

۲ – طراحی اولیه نادرست فرآیندها

شما هم فرصت طلبی موج سواران اقیانوس‌ها را دیده‌اید، وقتی موجی بلند می‌آید با تخته های موج سواری به دریا می‌زنند و از همراهی با آن موج لذت می‌برند. در بازار کسب‌و‌کار و خدمات مهندسی مشاوره  در مقاطع زمانی مختلف موج ها با نامهای متفاوت می‌آیند. (موج  توسعه پایدار،  موج طراحی و پیاده سازی استانداردهای مدیریت کیفیت سری ایزو ، موج مدل تعالی سازمانی،…) در این فضا همه موج سوار می‌شوند، همه متخصص و کارشناس و مشاور می‌شوند.

در نتیجه بدون داشتن تخصص و مهارت کافی سیستم را طراحی و پیاده سازی می‌کنند، از ابتدا فرآیندهای نادرست و معیوب  طرح ریزی و نوشته می‌شود. من با تعداد زیادی از این دوستان برخورد داشته ام، کسانی که خودشان فرق بین فرآیند، روش اجرایی و دستورالعمل را  نمی‌دانند و درک درستی از رویکرد فرآیندی ندارند، فرآیندهای یک سازمان را طرح ریزی کرده اند. 

۳ –  انحراف در رویکرد فرآیندی

به دلایلی مختلف نظیر: مقاومت در مقابل تغییر، منافع شخصی، عدم آموزش و فرهنگ سازی کافی، در طراحی ریزی اولیه و اصلاح فرآیندهای سازمان توسط دست اندرکاران سازمان، انحراف‌هایی بوجود می‌آید.

در این ارتباط بیان یک داستان و مثال واقعی می‌تواند برای شما جالب باشد. ما در مرحله مهندسی فرآیندها، فرآیندهای یک شرکت را طرح‌ریزی کردیم. پس از گذشت چند سال این شرکت با توسعه کسب و کار به یک شرکت مادر تخصصی یا سر‌گروه یک مجموعه شرکت‌ها تبدیل شد. ماموریت کاری شرکت‌های زیر مجموعه تقریباً یکسان بود، لذا تمامی شرکت‌های تازه تاسیس زیر مجموعه شرکت اصلی، در طراحی فرآیندها از فرآیندهای شرکت مادر الگوبرداری و استفاده کرده بودند. مجدداً این فرصت برای ما فراهم شد که در مرحله مهندسی مجدد فرآیندها با مقایسه فرآیندهای موجود در دو شرکت، فرآیندهای جدید را طرح‌ریزی کنیم.

در یک شرکت به دلیل تغییر پر شتاب در ماموریت کاری، فرآیندهای قدیمی طرح‌ریزی شده دیگر با فعالیت‌های کاری هیچ هماهنگی و تطابقی نداشت.

در شرکت دوم به دلیل تاثیر سلایق شخصی مدیران در اصلاح فرآیندهای سازمان، بجای اصلاح و تدوین فرآیندهای جدید بر اساس رویکرد فرآیندی، فرآیندها بر اساس ساختار سازمانی شرکت تدوین و  اصلاح شده بود.

در رویکرد فرآیندی، همه مستندات از جمله ساختار سازمانی، شرح وظایف، گردش کارها بر اساس فرآیندهای شرکت تعیین و نوشته می‌شوند، ولی در رویکرد قدیمی و منسوخ شده ساختار سازمانی، همه مستندات از جمله فرآیندها نیز بر اساس ساختار سازمانی و سلایق شخصی مدیران  نوشته می‌شوند.

مهندسی مجدد فرآیندها روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی در ساختار سازمانی جای خود را با وظایف در فرآیندهای کسب و کار عوض کرده و سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرآیند محوری حرکت می‌کند.

مهندسی مجدد فرآیندها یعنی آغازی دوباره، آغازی دوباره یعنی کنار‌گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته‌های صد سال گذشته اخیر مدیریت صنعتی و شکستن فرضیات و قواعد قبول شده داخلی سازمان است. در این رویکرد، روش انجام کار در دوره تولید انبوه و عنوان‌های کهن و ترتیبات سازمانی گذشته، همچون بخش‌بندی سازمان و استاندارد سازی شرح وظایف از اهمیت کمتری برخوردار خواهند بود. آنها ساخته‌های دورانی هستند که دیگر سپری شده است.

اساس مهندسی مجدد فرآیندها بررسی‌های مرحله‌ای و حذف مقررات کهنه، نوشته و نانوشته شده است. اکثر شرکت‌ها انباشته از مقررات نا‌نوشته‌ای هستند که از دوره‌های پیشین بر جا مانده‌اند. این مقررات بر پایه فرض‌هایی در باره فناوری، کارمندان و اهداف سازمان به وجود آمده‌اند که دیگر کاربردی ندارند. تا هنگامی که این شرکت ها اینگونه مقررات را از سر خود باز نکنند، هرگونه بازسازی و نوسازی بی‌تاثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلی‌ها در ساختمانی ویرانه خواهد بود. از نگاه عامیانه این فعالیت‌ها چیزی شبیه آن است که بخواهیم با قاشق چایخوری آب اقیانوس را خالی کنیم. 

 

ویژگی ها و مزایای مهندسی مجدد فرآیندها کدامند ؟

در تعریف مهندسی مجدد فرآیندها از اهمیت کارکردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگی های مهندسی مجدد را برمی‌شماریم:

۱- یکپارچگی مشاغل:

اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد فرآیندها پدیدار  می‌شود یکپارچگی مشاغل است. بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند. در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد فرآیندها دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.

۲- کارمند‌محوری:

شرکت‌هایی که مهندسی مجددها را بکار بسته‌اند فرآیندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی است که کارکنان شرکت، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف و تصمیم گیری همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینک فرآیند کار در دستیابی به تاخیر کمتر، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهایشان خلاصه می‌شود.

۳- جریان طبیعی فرآیندها :

مهندسی مجدد فرآیندها سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده شود. این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند. همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.

۴- ارجاع منطقی امور:

ویژگی مهندسی مجدد فرآیندها عبور کار از مرزهای سازمانی است، در سازمانهای سنتی، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرآیند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود.

۵- کاهش بازرسی و کنترل:

مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد. این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .

۶- کاهش موارد اختلاف :

یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد فرآیندها، کاستن از موارد حل اختلاف است. در یک فرآیند، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود.

۷- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی:

شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد فرآیندها دست زده‌اند، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرآیند را یافته‌اند. فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند. در حالی که در همان حال، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

 

انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد کدامند ؟

با اجرای مهندسی مجدد در سازمان، تغییراتی ریشه‌ای، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد. در این گام به ذکر انواع ممکن برای این تغییرات می‌پردازیم :

۱- تغییرات واحدهای کاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرآیندی:

شرکتهایی که مهندسی مجدد می‌کنند، عملا فعالیتهای کاری را که قبلا ساختار سازمانی به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند. هنگامی که آنان مجددا به یکدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرآیندی نام می‌دهیم. به عبارت دیگر گروه فرآیندی افرادی هستند که به طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرآیند را اجرا کنند.

۲- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چند بعدی:

اشخاصی که در گروههای فرآیندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند. مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند. بیشتر کارهای مربوط به بازرسی، انتظار، رفع مغایرت، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرآیند وجود دارد، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود. این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند. پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود، چرا که کارکنان از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است.

۳- تغییرات مربوط به نقشهای شخص، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار:

شرکتهایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند، آنها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند.

۴- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی:

گروههای فرآیندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند. آنان به مربی نیاز دارند. گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند.

۵- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح:

در شرکتهایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست. کار در اطراف فرآیندها و گروههایی سازمان می‌یابد که آنرا انجام می‌دهند. کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند. کنترل به افرادی واگذار می‌شود که فرآیند را اجرا می‌نمایند.

در یک سازمان ، چه کسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند ؟ 

در شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر در قالب ستاد پروژه مهندسی مجدد فرآیندها به صورت مستقل و یا ترکیبی هستیم:

۱- مدیر / یا نماینده مدیریت:

این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرآیندها فرا خواند . نقش آغازین مدیر یا نماینده مدیریت الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ او همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . نماینده مدیریت مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرک و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی کند.

لازم به ذکر است مدیر / یا نماینده مدیریت،  بستگی به اندازه شرکت دارد . در کسب و کارهای کوچک، وظیفه اصلی مدیر یا صاحب کسب و کار سیستم سازی و مهندسی مجدد فرآیندها می باشد. ولی در سازمان های بزرگ به دلیل حجم بالای کارهای روزمره، مدیر یا صاحب کسب و کار یکی از معاونین خود را به عنوان نماینده مدیریت انتخاب می کند تا مسئولیت پیگیری و انجام این وظیفه را به عهده بگیرد .     

۲- متولی یا مسئول فرآیند:

به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرآیند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالی که کار مدیر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه متولی فرآیند نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است. اگر چه او مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد، وظیفه متولی فرآیند پایان نمی‌یابد. در سازمانهای فرایندگرا، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی، فرآیند پایه سازماندهی و تشکیلات است. بنابراین همواره یک متولی لازم است تا فرآیند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی کند.

۳- تیم مهندسی مجدد:

کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است. هر تیم تنها مسوولیت یک فرآیند را در یک زمان بر‌عهده می‌گیرد. در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرآیند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند. آنها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند.

افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرآیند بپردازند بلکه دیدگاه آنها محدود به فرآیندیست که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرآیند با کل سازمان را ارزیابی کنند. اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند. در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند.

دوستان برای شناخت بهتر وظایف ستاد پروژه سیستم سازی کسب و کار به نوشته عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار مراجعه فرمایید. 

نوشته های مرتبط: 

کارشناس سیستم سازی کسب و کار شوید. 

آیا به سیستم سازی نیاز دارید.

آیا به سیستم سازی کسب و کار نیاز دارید؟

آدرس نوشته درسایت: سیستم سازی کسب و کار/بهبود عملکرد سازمانی / آموزش سیستم سازی کسب و کار  

آیا به سیستم سازی کسب و کار نیاز دارید؟

اگر افراد ضرورت تغییر و سیستم سازی کسب و کار را حس نکنند و استراتژی روشنی در پشت آن نبینند، اقدام تغییر بسیار سریع از بین می رود. دوم باید بدانند چگونه با این اقدام هماهنگ بشوند، چگونه می توانند در آن مشارکت داشته باشند و چگونه از آن سود ببرند. اگر این نیازها تامین نشود، فقدان تعهد ایجاد می شود و افراد از روی ذوق و شوق مشارکت نمی‌کنند، آنها به اجبار مشارکت خواهند کرد.

یکی از اصلی ترین کارها در مسیر سیستم سازی کسب و کار، فرهنگ سازی است.  علیرضا شجاعی به عنوان مشاور می خواهد در این سایت فعالیت فراموش شده در مسیر سیستم سازی را یادآوری و احیاء کند. سیستم چیست؟ و چرا سیستم سازی کسب و کار؟     

پاسخ به پرسش های زیر، باعث می شود افراد نیاز به سیستم سازی را حس کنند و آمادگی اولیه برای شروع پروژه سیستم سازی فراهم گردد.   

۱ – چرا تغییر ضروری است؟
آیا فشارهای بیرونی ما را به این کار وا می‌دارد؟ یا تمایل جمعی برای ایجاد چیزی با یکدیگر؟ چرا باید سیستم سازی کسب و کار را انجام دهیم؟

۲ – چه کسی می خواهد تغییر رخ دهد؟
چه کسی(داخل یا بیرون سازمان)به تغییر اولویت می دهد؟ آیا حامیان سیستم سازی کاملا مشخص اند؟ آیا از نیازها و فشارهایی که آنها احساس می کنند، آگاهیم؟ علت چنین خواسته ای چیست؟

۳ – به دنبال چه نتایجی هستیم؟
دقیقاً در پی چه تغییری می باشیم؟ در صورت تحقق نغییر به چه چیزی می رسیم؟ مشتری ها از این تغییر چه سودی می برند؟

۴ – چگونه تغییر می دهیم؟
چه توانایی های جدیدی را باید توسعه بدهیم؟ تغییر بر چه ابعادی از کار و فعالیت های فعلی ما تاثیر می گذارد؟ انتظار برخورد با چه چالش‌هایی را داریم؟ و چگونه می توانیم برای مقابله با آنها آماده شویم؟

۵ – چه کسانی مشارکت می کنند، و چه مدت زمانی را باید برای سیستم سازی اختصاص دهند؟  

کار اصلی مدیران سیستم سازی کسب و کاراست، هر چقدر مشارکت مدیران ارشد بیشتر و پر رنگ تر باشد، نتیجه بهتری از سیستم سازی خواهیم داشت.   

با پاسخ‌گویی دقیق خودتان به پرسش های زیر می‌توانید تشخیص دهید که آیا به سیستم سازی کسب و کار نیاز دارید؟

۱ – هر چه کار می‌کنید پیشرفت کافی ندارید.

هدف نتیجه و خروجی سیستم است نه تلاش بیشتر 

۲ – ایمیل های پاسخ داده نشده زیادی دارید.

افراد این روزها کارهای زیادی دارند و برای مشارکت در کارهای جدید تردید دارند. ایمیل های پاسخ داده نشده، تلمبار شدن کارها بر روی میز کار ، … وقتی برای حل مشکلات جاری به کارهایی مثل اضافه کاری رو می آورید، از کارهای مهم تری مثل سیستم سازی غافل می شوید.    

۳ – اگر سر کار نروید همه چیز از هم می‌پاشد.

کسب‌و‌کار دارید یا شغل؟ ممکن است یک نفر صاحب کسب‌و‌کار باشد ولی شاغل باشد. آیا اگر یکماه سر کارتان نروید اتفاقی می‌افتد. هر چه عدم حضور شما تاثیر کمتری داشته باشد یعنی شما کسب‌و‌کار دارید.

۴ – لذت شما از کارکردن به دلیل خستگی و فشار کار کمتر شده است.

میانگین ساعت کار مدیران ایرانی خیلی بیشتر از مدیران شرکت های پیشرفته خارجی است، ولی نتیجه گیری کمتر است.  

۵ – وجود قوانین نانوشته، تصمیم گیری‌ها بیشتر سلیقه‌ای و احساسی است.

حس خوبی است که افراد بخصوص مدیران علاقمند هستند در هر کاری سلیقه های شخص شان را دخالت دهند، ولی اعمال سلیقه های شخصی نابودکننده سیستم سازی کسب و کار است. در شرایط مختلف احساسی تصمیم‌گیری‌ها متفاوت خواهد بود. یک روز مدیر خوشحال و سرکیف، یک روز ناراحت و عصبانی است، تصمیم گیری های سلیقه ای و احساسی ممکن است با فراموشی این ویژگی انسانی همراه باشد، یعنی در زمانهای مختلف تصمیم گیری های متفاوت را به دنبال داشته باشد.

درصد زیادی از بی نظمی ها و نارضایتی های سازمانی (مقایسه و اختلاف در: حقوق و مزایا، اضافه کاری، ماموریت، در اختیار قراردادن امکانات رفاهی، فرصت های رشد سازمانی و غیره) فقط بخاطر اعمال سلیقه های شخصی است.    

وقتی در سازمان، نحوه انجام فعالیت ها بخوبی بوسیله فرآیندها، روش های اجرایی و دستورالعمل ها مکتوب و نوشته شده باشد،  سیستم می تواند بدون حضور مدیر یا صاحب کسب و کار بخوبی کار کند و اعمال سلیقه های شخصی، قوانین و مقررات نانوشته به حداقل می رسد.

بیان تجربیات شخصی:

نمونه ۱ :

برای طراحی و پیاده سازی سیستم، مشاور شرکتی بودم که دفتر مرکزی اش در تهران و کارخانه بیرون از استان تهران می باشد، خودرو های مختلف برای تردد و بارگیری در فضای کارخانه تردد داشتند، انتظامات در زمان ورود و خروج خودروها موظف بود آنها را بازرسی نماید. مسئول انتظامات که یک سرهنگ بازنشسته و شخصی منظم و مقرراتی بود با من مسئله ای را مطرح کرد.

او می گفت در این استاندارد ایزو ۹۰۰۰  در باره انتظامات چیزی ننوشته است.

گفتم از چه نظر؟

گفت: من مسئولیت انتظامات و کنترل دارایی های کارخانه را به عهده دارم ولی این اختیار را ندارم که خودرو مدیر کارخانه را بازرسی کنم. 

گفتم: شما بازرسی را بر اساس مدرک یا دستورالعملی انجام می دهید؟ 

گفت : نه 

دستورالعملی در باره انتظامات نوشتیم که در آن تاکید شده بود از نظر استاندارد ایزو می بایست تمامی خودروها در زمان ورود و خروج بازرسی شوند.

نمونه ۲ :

در یکی از شرکت ها در زمان توزیع البسه و وسایل ایمنی و حفظت فردی (پیراهن، شلوار، کاپشن، کفش ایمنی، عینک آفتابی ، … ) بین کارکنان ستادی بحث و مشاجره ای بوجود آمده بود، به بعضی واحدها و برخی اشخاص البسه توزیع شده بود و تعدادی هم معترض بودند که چرا به ما نداده اند؟

از مدیر ایمنی و بهداشت شغلی HSE  آن شرکت پرسیدم  مگر شما براساس دستورالعملی این البسه را توزیع نمی کنید. گفت بله طبق دستورالعمل تامین، تحویل، استفاده از وسایل ایمنی و حفاظت فردی به واحدهای اجرایی یا افرادی که بطور مستقیم درگیر فعالیت های اجرایی هستند این امکانات تعلق می گیرد.

 و جهت مدیران و کارشناسان فنی مستقر در ستاد(دفاتر اداری) که نوع کار آنها ایجاب می نماید از محل کار واحدهای اجرایی و پروژه ها بازدید نمایند بنابر تشخیص معاون سیستم ها و کیفیت این امکانات به آنها تعلق می گیرد. در عمل برای افرادی که در یک واحد ستادی حضور دارند و نوع کارشان هم مشابه همدیگر می باشد به بعضی البسه داده شده بود و به بعضی افراد تعلق نگرفته بود.

وقتی پرسیدم آیا در دستورالعمل نوشته شده است که به چه پست های سازمانی در ستاد این البسه تعلق می گیرد و به چه پست های سازمانی تعلق نمی گیرد؟ و چرا به بعضی افراد از یک واحد ستادی تعلق گرفته و به بعضی دیگر تعلق نگرفته است!، در پاسخ گفت: مهندس (معاون سیستم ها و کیفیت) گفته به این نفرات از واحدهای ستادی نیز البسه تعلق گیرد. چرا؟!!!

هر چقدر اعمال سلیقه های شخصی و یا وابستگی انجام کار و تصمیم گیری بر اساس تشخیص افراد به حداقل برسد، سیستم قویتر و بهتری خواهیم داشت.     

 

 نوشته های مرتبط: 

دوره کارشناس سیستم سازی کسب و کار شوید.