رهبری کسب و کار

از نظر سیستم سازی کسب و کار، موضوع رهبری کسب و کار در فرآیند کنترل و راهبری مدیریت در نظر گرفته می شود.  

در سیستم سازی کسب و کار، رهبری یکی از عوامل کلیدی رشد کسب و کار  می باشد، اقدام به سیستم‌سازی و تحول با همراهی رهبر آغاز و پایان می‌گیرد.

مدیران گرامی لطفاً به این سوال کاملاً صادقانه جواب دهید. هرگاه وارد دفتر کارتان می‌شوید، آیا کارکنان شما واقعاً از این موضوع خوشحال می‌شوند؟ یا شاید موضوع کمی متفاوت است. مثلاً هر‌گاه تماس می‌گیرید و اعلام می‌کنید که نمی‌توانید در سر کارتان حاضر شوید مایه شادی کارکنان می‌شوید!

رهبری کسب و کار 

مدیر هستید یا رهبر؟

شرکتهای موفق رهبران موفقی دارند.

کار مدیر نظارت و بازرسی است.

یک مدیر کمین می‌کند تا ببیند چه کارمندی کار اشتباهی انجام داده است، شناسایی و تنبیه‌اش کند.

کار رهبر ایجاد انگیزه و هدایت است.

بهترین رهبران افرادی هستند که خودشان نمونه خوبی از یک رهبر هستند. در فوتبال مربی ایجاد انگیزه می کند و تیمی برنده می‌شود که انگیزه بیشتری دارد.

یک رهبر کمین می‌کند تا ببیند چه کارمندی کار خوبی انجام داده است، شناسایی و تشویقش کند. یک رهبر به افراد فرصت می‌دهد به بالاترین سطح توانایی خود برسند.   

در بررسی و تحقیق بر روی بهره‌وری کارکنان شرکتها، کارمندانی که رابطه خوبی با مدیران خود دارند بیشترین خلاقیت و نوآوری را داشته‌اند.

بعضی از موارد بیان شده در عوامل شکست مهندسی مجدد و یا تضعیف عملکرد تضمین کیفیت از جمله موارد زیر به طور مستقیم یا غیر مستقیم مربوط به مدیران یا رهبری کسب و کار می باشد.

– بی اعتنایی به ارزش‌ها و اعتقادات کارکنان

– انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان

– عدم برگزاری جلسات منظم دوره‌ای یا موردی 

عکس فرآیند کنترل و راهبری مدیریت

مدیران بیشتر از هر کس دیگری نسبت به موفقیت و پیشرفت کسب و کارشان حساس هستند. مدیران متعهد به تغییر همواره آماده شنیدن انتقاد هستند و به کمک دیگران نیاز دارند.

وقتی بین اصول و ارزش های مورد توافق و  رفتار واقعی مدیر فاصله می بینیم، حتماً باید آنها را مطلع کنیم. ولی نحوه بیان و انعکاس این فاصله از اهمیت خاصی برخوردار است.

اگر در جلسات عمومی هیئت مدیره و کمیته راهبری و در جلوی دیگران، نقطه ضعف نحوه مدیریت بیان شود بی‌نتیجه خواهد بود. این وظیفه نماینده مدیریت است که به عنوان مشاور، مدیر را به گوشه‌ای بکشاند و مطلب را بگوید. در اینصورت یقین داشته باشید که مدیر گوش می‌دهد.

هدف جلب رضایت مشتری است نه جلب رضایت مدیر، یکی از مدیران میانی می‌گفت: توجه به مشتری مفهوم جدیدی نبود. من همیشه می‌دانستم مشتری من کیست؟ رییس! تا وقتی رییسم را راضی نگه می‌داشتم همه چیز رو به راه بود. بنابر این من نیز فقط به جلب رضایت او توجه داشتم. ریشه این رفتار ریاکارانه در پیش فرض‌های باثباتی است که عمیقاً در سازمان‌های عصر صنعتی رسوخ کرده‌اند، تا وقتی در سیستمی که با این پیش فرض‌ها محصور شده است کار می‌کنیم، تغییر آن دشوار است.      

اگر افراد بتوانند به حمایت مدیران خود از فعالیت ها و ارزش ها اعتماد کنند ، زمان و تلاش بیشتری برای آنها می‌گذارند. زمانی برای طرح فکرهای خود امنیت داریم که تایید آنها لازم نباشد. افراد برای حضور در گفتگو باید احساس امنیت بکنند. این امنیت روانی تا حدی از آنچه مدیریت ایستادن پای حرف می‌داند.  

مدیرانی که به این چالش فکر می کنند، در باره چگونگی تشویق یا ایجاد موانعی که مدیریت برای تامل ایجاد می‌کند اندیشیده‌اند.

مدیر عاملی می‌گفت: اقدام به تحول به افرادی نیاز دارد که خودشان را از بیرون نگاه بکنند. اگر محیط آنها پر از بازی سیاسی باشد، برای تحول امنیت کافی وجود ندارد.  

کسی نمی‌داند مدیران چقدر نبوغ و تامل اعضای خود را به هدر داده‌اند؟ این موضوع برای افراد و سازمان‌های‌شان شکست بزرگی است. به همین دلیل اغلب اقدام‌های تغییر مصنوعی به نظر می رسند و تغییر بنیادی بسیار کمیاب است.  

مدیران هستند که با تحقق مصادیق رفتاری به ارزش‌ها و اهداف سازمان اعتبار می‌دهند. مخاطب این چالش مدیرانی هستند که از تغییر بنیادی و سیستم‌سازی حمایت می کنند.

چه دوست داشته باشید و چه دوست نداشته باشید، اکنون در خانه‌ای شیشه‌ای زندگی می‌کنید و تناقض در قضاوت و عمل شما در معرض دید است. زیر‌دستان شما آزادانه رفتار شما را نقد و ارزیابی می‌کنند. سرانجام رفتار افراد در سراسر سازمان، برای سازگاری با رفتار مدیران تغییر می‌کند. مدیرانی که می‌خواهند اطلاعات درست به آنها برسد، باید به دیگران اطلاعات درست بدهند. مدیرانی که به دنبال همکاری در سازمان هستند، باید در مسئولیت‌ها و عواقب آن سهیم شوند.

طی همکاری با چندین شرکت به عنوان یک مشاور به این نتیجه رسیده ام که مدیرانی با پروژه سیستم سازی یا مهندسی مجدد فرآیندها همکاری بهتری دارند که هر از گاهی به خودشان متذکر می شوند که همیشه چیزهایی است که نمی‌دانیم.  

مدیران موفق در دام یا تله توهم دانش گیر نمی کنند. 

نباید همه ما نقاط کوری داریم که اعتبار و توانایی ما را در ایجاد امنیت و اعتماد به دیگران محدود می‌کند. چیزی که در باره نقاط کور اهمیت دارد این است که نمی‌توانیم آنها را ببینیم. هر چقدر هم که صادق باشیم جنبه‌هایی از رفتارمان را که باعث نگرانی دیگران می‌شود، نمی بینیم. نمی‌دانیم دیگران چگونه ما را می بینند.

مدیران اثر بخش همیشه شرکای خوب، همکاران، مشاوران داخلی یا بیرونی یا عضوی از سایر مدیران دارند که آن قدر به آنها نزدیک بوده‌اند که می‌توانستند مسایل آنها را به خوبی خودشان ببینند. یک شریک فکری خوب، کسی که می تواند بدون قید و شرطی راحت با او حرف بزند و آنچه را واقعاً لازم است، می‌گوید. مدیران بدون داشتن شریک کورند و حتی برای خودشان، دیگران و رویاهای خودشان، خطر‌ناکند.

تصویر باور شما نسبت به دیگران

مدیران عزیز در دسترس باشید، برای صحبت کردن در باره ارزش های افراد وقت بگذارید.

فرصتی را برای افراد بگذارید تا بتوانند با شما به طور شخصی در ارتباط باشند. آیا افراد به سادگی می توانند با شما در ارتباط باشند؟ یا این که برای ارتباط با شما باید از سد کاغذ بازی ها و دیگر موانع دردسرساز بگذرند؟

 برخی از مدیران صدها یا هزاران کیلومتر دورتر از کارکنان هستند، تماس چهره به چهره کمی با کارکنان دارند و در نتیجه افراد کمی نسبت به آنها احساس خوبی دارند. 

برخی از فعالیت‌هایی که مدیران برای گسترش احترام جمعی، قدردانی مداوم، روابط و نشست‌های غیر رسمی و احساس نزدیکی کارکنان با مدیران می توانند بصورت دوره‌ای انجام دهند. 

یک پرسش: چگونه مدیریت را به انجام کارهایی که دوست داریم، ترغیب کنیم؟ مدیران به دنبال کمک کارکنان هستند اما نمی‌دانند چگونه آن را درخواست کنند. کارکنان اطلاعات مورد نیاز مدیریت را دارند ولی مدیران نمی‌دانند چطور به این اطلاعات دست بیابند. 

– به بهانه مناسب های مختلف مدیر جلوی درب ورودی بایستد و با همه کارکنانی که وارد می شوند دست بدهد و احوال پرسی کند. 

– به بهانه‌های مختلف ایجاد ارتباط با کارکنان داشته باشید. با ایجاد ابزارهای گسترده ارتباطی این فرصت را در اختیار کارکنان قرار دهید تا با شما مستقیما در ارتباط باشند. استفاده از تجهیزات تکنولوژی مدرن از جمله ویدئو کنفرانس و … حتی شکل ظاهری شرکت می تواند بخشی از استراتژی ارتباطی  کارکنان با مدیر و با یکدیگر باشد. برای پیدا کردن یکدیگر نباید وقت تان را در راهروها و دفترهای کاری به هدر دهید، بعضا برای جلوگیری از این اتلاف وقت و انرژی، از دیوارهای شیشه ای برای تفکیک دفاتر کاری استفاده می شود.   

کارکنان شما همانند مشتریان کسب و کار شما هستند، مشتری در مواجهه با سخت بودن برقراری تماس و ارتباط با کسب و کارهای خویش فرمایی(لوله کش ها، برق کارها، تعمیرگاه، …)  چه عکس العملی خواهد داشت. تلفن ها را پاسخ نمی دهند، به پیام های ارسالی هم اهمیت نمی دهند.   

با داشبورد خاموش مدیریت  نکنید.

ترس و دلهره از بیان نقطه نظرات/ مخفی کردن مشکلات  

در برخی سازمان‌ها، افراد می‌گویند وقتی سر کار می‌آیند نقاب به چهره می‌زنند تا خودشان را حفظ کنند. آنها واکنش‌های واقعی از خود نشان نمی‌دهند. در زمان طراحی یا مهندسی مجدد فرآیندها، بعضی از عوامل شکست یا نتیجه نگرفتن از فعالیت‌ها مسائل و مشکلات مدیریتی است. افراد چگونه مطمئن باشند که اگر این موارد را به راحتی مطرح نمایند، علیه آنها استفاده نخواهد شد؟

ترس و دلهره مشکلی نیست که به راه حل نیاز داشته باشد، وجود آن طبیعی است و حتی پاسخ مناسبی به تغییرات می‌باشد. غلبه بر ترس مستلزم تمایل مدیریت به شنیدن و فهمیدن دیدگاه‌های متفاوت و تغییر ذهنیت در هنگام نیاز است.

توسعه توانایی‌های سازمان مثل خشک کردن بستر رودخانه است. صخره‌هایی که قبلاً زیر سطح آب بودند، اکنون پدیدار می‌شوند. همه از وجود این صخره‌ها آگاهیم اما آنها را پنهان نگه می‌داریم. مشکلات و نا همواری‌ها با حمایت مدیرانی که جرات مقابله با آنها را ندارند پنهان می‌مانند.

مدیریت یک تیم بدون داشتن اطلاعات، شبیه اقدام به راندن یک خودرو بدون داشبورد است. اطلاعات لازم را ندارید و ممکن است با دشواری رو به رو شوید. سرعت، میزان سوخت و درجه حرارت موتور را نمی‌دانید. داشبورد مکانیسم بازخوردی از عوامل کلیدی است که شما را راننده می‌کند. اگر داشبورد از کار بیفتد و اطلاعاتی که نیاز دارید در دسترستان نباشد، خودرو حرکت نمی‌کند یا بعد از مدتی سوختش تمام می‌شود.  البته اطلاعاتی که از عملکرد سیستم به مدیریت داده می‌شود می‌بایست همانند داشبورد خودرو ساده و خلاصه باشد، در غیر اینصورت تمام وقت مدیر را صرف نگاه به داشبورد می‌کنید و فراموش می‌کند به بیرون نگاه کند تا کاری را انجام دهد.   

ترس و دلهره در اکثر سازمان‌ها به عنوان مانع عمل می‌کند. اعتماد واقعی با رشد اعتماد متقابل افراد به یکدیگر و تکامل شبکه امنیت روانی به تدریج و طی زمان در بین اعضاء افزایش می‌یابد.

آیا مدیران صدای سایر اعضای تیم را می‌شنوند. برخی از افراد مشتاقند و برخی دیگر مردّ هستند، اجازه بدهید نظرات هر دو گروه شنیده شود.

هر چه افراد بیشتر حس کنند که به حرف‌هایشان توجه می‌شود، بیشتر به رهبری و یکدیگر اعتماد می‌کنند. بن بست‌های غیر منتظره و نقاط ضعف سیستمی فرصت‌های بهبود بی‌همتا و گران‌بهایی برای نشان دادن اعتماد واقعی است.

وقتی افراد می‌بینند با وجود شکست مواخذه نمی‌شوند، متوجه مسئولیت مشترک می‌گردند و یاد می‌گیرند در آینده بهتر عمل کنند. این مسئله پیامی قوی برای اعتماد عمومی دارد. بالعکس وقتی افراد با وجود شکست و یا به اصطلاح وجود عدم انطباق حاصل از نتایج ممیزی‌های داخلی و خارجی با مواخذه و تنبیه مدیریت مواجه می شوند، به مرور زمان  نقاب به چهره زده و طوری رفتار می‌کنند که مشکل، عدم انطباق و شکستی وجود ندارد و همه سیستم منظم و مرتبط کار می‌کند. تعدادی از شرکت‌ها به دلیل مخفی کردن مشکلات و عدم انعکاس آنها به مدیریت، با وجود داشتن انواع و اقسام گواهینامه‌های به اصطلاح مدیریت کیفیت، در حال ورشکستگی و انحلال و نابودی‌اند.   

مدیران بدترین دشمنان خودشان هستند

  باید افراد را به کارگاه‌های ۲ ، ۳ یا ۵ روزه بفرستید. اغلب این یادگیرنده‌ها فقط به سطح توانایی نوآموز می‌رسند. به ۲۰ تا ۳۰ روز آموزش عمیق و ۱۲ تا ۱۸ ماه تجربه عمیق در باره مشکلات کسب و کار نیاز دارد .

فرستادن افراد به یک کارگاه ۵ روزه دیگر، فقط توانایی‌های آنها را تا سطح مبتدی افزایش می‌دهد. و به همین ترتیب

یکی از مدیران راجع به اقدام تغییری طولانی می‌گوید: من زمانی هنرجوی کاراته بودم. مربی به ما فنی را می‌آموخت و ما هزاران بار آن را تمرین می‌کردیم تا کاملا آن را یاد می‌گرفتیم. سپس فن دیگری را به ما می‌آموخت . فکر می‌کنم این تمرین‌ها مرا بردبار کرده است. اگر قرار است کاری تغییری ایجاد کند، انتظار دارم که این کار زمان ببرد.

مدیران بدترین دشمنان خودشان هستند . آنها بیش از آنچه لازم است قول می‌دهند، بنابر این انتظار تغییر سریع را تقویت می‌کنند.   

زمانی را برای استراحت، لذت و تفریح کارکنان اختصاص دهید

خود را در جای کارکنان بگذارید و ببینید که آن ها از شما چه می خواهند. ساعات اوج کارایی بیولوژیکی افراد را در نظر داشته باشید. اغلب انسان ها فقط حدود شش تا هشت ساعت از بیست و چهار ساعت شبانه روز را به طور پیوسته، نه پراکنده از کارایی ذهنی بالایی برخوردارند. یکی همانند بیشتر افراد سحر خیز با طلوع آفتاب بیدار شده و کیفیت و سرعت کارایی بیولوژیکی آن ها تا قبل از ظهر در اوج خود قرار دارد. اما از اوایل ظهر توان فکری آنها کاهش پیدا می کند و انرژی شان تحلیل می رود، تا جایی که در ساعت ۲ بعد از ظهر حتی به سختی می توانند چشم هایشان را باز نگه دارند. 

برای همین از این افراد از اوایل ظهر تا اوایل بعد از ظهر، انجام کارهایی را انتظار داشته باشیم که کمتر به فکر کردن نیاز داشته باشد. اگر بنزین ماشین تمام شود و روشن نشود، دلیل بر آن نیست که ماشین خراب است و نیاز به تعمیر دارد! 

برای بسیاری دیگر از افراد، ساعات اوج کارایی بیولوژیکی دیرتر اتفاق می افتد. به طور مثال ساعات معمول اوج کارایی خیلی ها از ساعت ۹ صبح تا ۳ بعد از است و در این ساعات در اوج انرژی هستند. آن ها معتقدند که اگر پنج صبح بیدار شوند، تمام روز عصبی و کلافه می شوند و مثل آدمخوارها به جان این و آن می افتند! آن ها ترجیح می دهند خیلی آرام و بی دردسر حدود ۸ صبح  بیدار شوند و کم کم خود را پیدا کنند . این افراد از حدود ساعت ۷ بعد از ظهر، دو باره به اوج کارایی بیولوژیکی دوم خود می رسند . 

شما به راحتی می توانید ساعات اوج کارایی بیولوژیکی خود را بشناسید، مگر این که از زمره افرادی باشید که برای بهبود حالات روحی خود به موادی همچون کافئین، الکل، قرص های ضد اضطراب و یا هرگونه آرامبخش و یا انرژی بخش های قانونی و غیر قانونی عادت کرده اند. در این صورت شما ساعات اوج کارایی بیولوژیکی نامشخص و پر فراز و نشیبی خواهید داشت. به طور مثال خوردن یک فنجان قهوه در صبح می تواند کارایی بیولوژیکی را افزایش دهد. اما مصرف بیش از حد آن نتیجه ای معکوس دارد و باعث رکود بیولوژیکی می شود. 

به هر حال اگر شما معتاد به کافئین هستید و می خواهید آن را به منظور ارتقاء ساعات اوج کارایی بیولوژیکی خود ترک کنید، طبیعتا باید در ابتدای کار انتظار بهم ریختگی های روحی و جسمی زیادی داشته باشید.

استفاده از مخدرهای قانونی و غیر قانونی به بهانه بالا بردن کارکرد ذهن، هم سیستم منظم بدن شما را مختل می کند و هم به وجهه اجتماعی شما آسیب می رساند . وقتی شما به چیزی اعتیاد نداشته باشید و مجبور به ترک آن نباشید، اعتماد به نفس بیشتری خواهید داشت.

کارکنان می توانند در ساعات کاهش کارایی بیولوژیکی شان به فعالیت های دیگری بپردازند که به تمرکز ذهنی کمتری نیاز دارند و باعث شارژ دوباره باطری های بیولوژیکی و روانی آنها می شود. می توانند این ساعات را به چرت زدن، بازی کردن با تلفن همراه، مطالعه مجلات و روزنامه ها، دیدن فیلم، مرتب کردن میز کار و یا خوش گذراندن با دوستان شان اختصاص دهند.

ساعاتی که کارکنان به استراحت و بازی و سرگرمی اختصاص می دهند، پاداش استفاده صحیح آنها از ساعات اوج کارایی بیولوژیکی است. اگر هر دوی این ها در جای درست خود استفاده شوند، می توانند مفید و لذت بخش باشند.

اگر چه ساعات اوج کارایی بیولوژیکی انسان ها با یکدیگر متفاوت است، اما بررسی ها نشان می دهد که برای بیشتر افراد، این افزایش انرژی دو بار در روز اتفاق می افتد. بار اول از حدود ساعت ۸ صبح آغاز می شود و به مدت شش تا هشت ساعت ادامه پیدا می کند. سپس از اوایل ظهر تا بعد از ظهر، این افراد دچار افت انرژی می شوند. به همین خاطر است که بیشتر افراد ترجیح می دهند که ظهرها بعد از نهار چرتی بزنند. دوباره از حدود ساعت ۷ بعد از ظهر دوره دوم افزایش انرژی برای سه الی چهار ساعت اتفاق می افتد. از حدود ساعت ۱۰ شب کارایی ذهن این افراد به مرور کاهش می یابد و شخص برای خواب آماده می شود.     

در تصویر شاخص این نوشته تفاوت جایگاه یک مدیر در جوامع پیشرفته صنعتی (کشورهای اروپایی با رنگ آبی ) با جوامع غیر صنعتی (کشورهای آسیایی با رنگ قرمز ) به تصویر کشیده شده است.  

تفاوت جایگاه یعنی تفاوت در مواردی از قبیل:

– جایگاه یا ساختار سازمانی (سلسله مراتبی یا عصر مشارکت)

– حقوق و مزایا  

– رعایت احترام در ارتباطات سازمانی   

رهبری کسب و کار

وقتی اختلاف بین حقوق و مزایای مدیر با کارکنان خیلی زیاد باشد، این انگیزه برای همه تقویت می‌شود که برای موفقیت حتما باید به هر وسیله یا روشی(سعی و تلاش، پارتی بازی، خوش خدمتی، پاچه خواری، …) مدیر بشوند.

به طور طبیعی در یک واحد سازمانی ظرفیت مدیریت(چه با صلاحیت و چه بدون صلاحیت) برای یک نفر مهیا می باشد. نتیجتاً بقیه ناموفق به نظر می‌رسند و لذا انگیزه کار و تلاش سایرین کاهش می یابد.

کاهش انگیزه نیروی انسانی بویژه در شرکت‌ها و کسب و کارهایی که اختلاف توانمندی‌های مدیر با کارکنان(تحصیلات، تجربه کار، تخصص و مهارت) به نسبت حقوق و مزایا دریافتی زیاد نیست، بیشتر به چشم می‌آید.    

در کشورهای پیشرفته حقوق و مزایای کارکنان بر اساس تحصیلات، تجربه کار و مهارت آنها تعیین می گردد نه پست سازمانی، به بیان دیگر یک کارشناس یا متخصص تحصیلات و تجربه و مهارت کاری بیشتری نسبت به مدیر خود داشته و لذا حقوق و مزایای بیشتری دریافت می‌کند.

یک بازیکن حرفه‌ای و گران قیمت  فوتبال مثال خوبی برای فهم این موضوع است. بازیکن تخصص و مهارتش بازی است و مربی تخصص و مهارتش مربیگری است. ممکن است بازیکن درآمد و دریافتی‌اش چندین برابر مربی تیم باشد.         

تکنسین و کارشناس مهارت و  تحصیلاتش تخصصی است، مدیر مهارت و تحصیلاتش مدیریت است. کارشناس بیست سال تجربه کاری دارد و زیر نظر مدیری با پنج سال تجربه، کار می کند. یکی متخصص و دیگری مدیر است.

 نوشته های مرتبط:

کارشناس سیستم سازی کسب  کار شوید. 

داشتن یک استراتژی مشخص 

برگزاری جلسات منظم با کارکنان 

مدیر سیستم کسب و کار یا مدیر متخصص