مهندسی مجدد فرآیندها یا بازنگری مداوم سیستم ها

آدرس نوشته درسایت: سیستم سازی کسب و کار/بهبود عملکرد سازمانی / آموزش سیستم سازی کسب و کار  

مهندسی مجدد فرآیندها یا بازنگری مداوم سیستم ها 

امروزه مهندسی مجدد فرآیندها به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی سیستم سازی کسب و کار تبدیل شده است. کارشناسان مهندسی مجدد فرآیندها را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد فرآیندها؟

در مدل های مختلف تعالی سازمانی و الزامات استانداردهای  بین المللی از جمله سری استاندارد بین المللی ایزو از فرآیند، رویکرد فرآیندی و مهندس فرآیندها جهت طراحی و پیاده سازی سیستم های مدیریتی استفاده شده است.

با طراحی و ایجاد فرآیندها و بهبود تدریجی فرآیندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد، امّا چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد، می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند. سازمان هوشمند دائما خود را با تغییرات شرایط کسب و کار هماهنگ می نماید و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرآیندها حاصل نخواهد شد.

علل مهندسی مجدد فرآیندها

علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل مختلف خارجی یا داخلی باشد. ولی سه علت اساسی و مشترک زیر، مهندسی مجدد فرآیندها را به اولویت اول برنامه ریزی و نجات برای سازمان های در حال غرق شدن، قرار داده است.

۱ – سرعت پر شتاب تغییر در خدمات و محصولات

۲ طراحی اولیه نادرست فرآیندها

۳ –  انحراف در رویکرد فرآیندی

 

تعریف مهندسی مجدد فرآیندها

مهندسی مجدد فرآیندها عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرآیندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون کیفیت و سرعت خدمات، در مهندسی مجدد فرآیندها اعتقاد بر این است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گام های کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر یا یک است. به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد.

مهندسی مجدد فرایندها به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم، یا ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن، یعنی به کنار نهادن روش‌های قدیمی و افکندن نگاهی نو به کار، مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می‌گذارد، نخواهد بود.

مهندسی مجدد فرآیندها را با نام‌های متفاوتی می‌توان شناخت، نام هایی از قبیل: طراحی مجدد فرآیندهای اصلی، طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار، مهندسی مجدد سازمان، طراحی مجدد ریشه‌ای، معماری مجدد سازمان   

پس چنانچه از ما خواسته شود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد فرآیندها به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم: همه چیز را از نو آغاز کردن

چرا مهندسی مجدد فرآیندها:

در رویکرد فرآیندی برای طراحی و توسعه، اجرا یا پیاده سازی، و بهبود اثر‌بخشی فرآیندها چهار قدم یا مرحله طرح ریزی، اجرا، کنترل و اقدام در نظر گرفته شده است. شاید این پرسش برای شما خواننده گرامی مطرح باشد، که مراحل کنترل و اقدام همان مهندسی مجدد نیستند؟

در مرحله کنترل، سوابق فعالیت‌های انجام شده با فرآیندهای طراحی ریزی شده مقایسه می‌شود.  اگر آنچه انجام می‌شود با آنچه طرحی‌ریزی شده است، مغایرت داشته باشد دو اقدام کوچک و اصلاحی را می‌توان تصور کرد. اول کارها و فعالیت ها را بر اساس آنچه طرح‌ریزی شده است، انجام دهیم. دوم فرآیندهای طرح‌‌ریزی شده را مطابق آنچه انجام می‌شود، اصلاح کنیم. ولی در مهندسی مجدد فرآیندها به دلایل زیر هدف اصلاح و ترمیم فرآیندهای معیوب نیست، هدف طرح ریزی مجدد فرآیند‌های مورد نیاز در جهت پاسخگویی به الزامات و نیازمندیهای جدید مشتریان و بازار کسب و کار است.

 مهندسی مجدد فرآیندها

دلایل نیاز به مهندسی مجدد فرآیندها

۱ سرعت پر شتاب تغییر در خدمات و محصولات

نوآوری و تغییر در محصولات و خدمات جوامع صنعتی چنان شتابی گرفته است که قدرت انتخاب و خرید بسیاری محصولات و خدمات را از مشتریان گرفته است، به گونه‌ای که نو بودن بسیاری از کالاها بیش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغییر در خدمات و کالاها و جهانی شدن اقتصاد تاثیر خود را به گونه‌ای در تمامی بنگاه های اقتصادی نمایان کرده است که رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثیر این تغییرات قرار گرفته است.

در سال‌های گذشته شرکت‌های مختلف در سراسر دنیا با تغییر و تحول‌های فراوانی رو‌به‌رو بوده‌اند. شرکت‌های بزرگی با کسری بودجه و تعدیل و بازنگری ساختاری، سر و صدای زیادی به پا کرده‌اند. شرکت‌های بزرگی که کسی فکر نابودی آنها را نمی‌کرد، مجبور شدند برای ادامه حیات با ادغام در یکدیگر موافقت کنند. تغییرات و عدم ثبات اقتصادی در اثر تغییر ساختار اقتصادی دنیا و افزایش رقابت های تجاری، بسیاری از روش‌های به کار برده شده در اقتصاد سنتی را حذف کرد.

در جلسه صندلی داغ که با حضور آقای دکتر مهدی جبراییلی دبیر کل خاور میانه مدیران و کارآفرینان حرفه ای آسیا و اروپا در محل موسسه فرهنگی هنری هنر مهر ایده (هما) برگزار گردید، ایشان می گفتند طبق آمار از ۱۰۰ شرکت برتر یک دهه گذشته ۸۰ شرکت همانند شرکت نوکیا که زمانی ۸۰ درصد بازار تولید کوشی تلفن همراه را در دست داشت، تضعیف، ورشکسته و یا نابود شده اند.

در این بازار رقابت و پر سرعت چاره چیست؟ اگر سازمان‌ها تغییر کنند کافی است؟ یا باید رفتارها تغییر کند، فرهنگ ها تغییر کند. باید با کار، کوشش و نوآوری خود را هماهنگ با دنیای رقابت کنیم تا نابود نشویم. چگونه می‌توان همگام و هماهنگ با دنیای پیشرفته حرکت کرد و به بقای خود ادامه داد؟

یکی از اندیشمندان به نام لسترور می‌نویسد: آنهایی که با صدای انقلاب صنعتی بیدار نشدند ملتهای توسعه نایافته کنونی لقب گرفته‌اند. اکنون صدایی دیگر در راه است آنهایی که گوش خود را بر این صدا می‌بندند به طور مسلم حاشیه نشینان فقیر دنیای فردا خواهند بود. آن صدا چیست؟ صدا مهندسی مجدد

اگر تنها یک سرانجام غیر قابل قبول وجود داشته باشد آن است که همه شرکت‌ها و سازمان‌ها و از جمله دولت‌ها امروزه ناچارند که خود را از نو تعریف کنند. سازمان‌های تازه، شرکت هایی خواهد بود که به طور مشخص برای بهره‌برداری در یک دوران اولیه و با شکوه که ربطی به امروز ندارند انتقال یابند.

۲ – طراحی اولیه نادرست فرآیندها

شما هم فرصت طلبی موج سواران اقیانوس‌ها را دیده‌اید، وقتی موجی بلند می‌آید با تخته های موج سواری به دریا می‌زنند و از همراهی با آن موج لذت می‌برند. در بازار کسب‌و‌کار و خدمات مهندسی مشاوره  در مقاطع زمانی مختلف موج ها با نامهای متفاوت می‌آیند. (موج  توسعه پایدار،  موج طراحی و پیاده سازی استانداردهای مدیریت کیفیت سری ایزو ، موج مدل تعالی سازمانی،…) در این فضا همه موج سوار می‌شوند، همه متخصص و کارشناس و مشاور می‌شوند.

در نتیجه بدون داشتن تخصص و مهارت کافی سیستم را طراحی و پیاده سازی می‌کنند، از ابتدا فرآیندهای نادرست و معیوب  طرح ریزی و نوشته می‌شود. من با تعداد زیادی از این دوستان برخورد داشته ام، کسانی که خودشان فرق بین فرآیند، روش اجرایی و دستورالعمل را  نمی‌دانند و درک درستی از رویکرد فرآیندی ندارند، فرآیندهای یک سازمان را طرح ریزی کرده اند. 

۳ –  انحراف در رویکرد فرآیندی

به دلایلی مختلف نظیر: مقاومت در مقابل تغییر، منافع شخصی، عدم آموزش و فرهنگ سازی کافی، در طراحی ریزی اولیه و اصلاح فرآیندهای سازمان توسط دست اندرکاران سازمان، انحراف‌هایی بوجود می‌آید.

در این ارتباط بیان یک داستان و مثال واقعی می‌تواند برای شما جالب باشد. ما در مرحله مهندسی فرآیندها، فرآیندهای یک شرکت را طرح‌ریزی کردیم. پس از گذشت چند سال این شرکت با توسعه کسب و کار به یک شرکت مادر تخصصی یا سر‌گروه یک مجموعه شرکت‌ها تبدیل شد. ماموریت کاری شرکت‌های زیر مجموعه تقریباً یکسان بود، لذا تمامی شرکت‌های تازه تاسیس زیر مجموعه شرکت اصلی، در طراحی فرآیندها از فرآیندهای شرکت مادر الگوبرداری و استفاده کرده بودند. مجدداً این فرصت برای ما فراهم شد که در مرحله مهندسی مجدد فرآیندها با مقایسه فرآیندهای موجود در دو شرکت، فرآیندهای جدید را طرح‌ریزی کنیم.

در یک شرکت به دلیل تغییر پر شتاب در ماموریت کاری، فرآیندهای قدیمی طرح‌ریزی شده دیگر با فعالیت‌های کاری هیچ هماهنگی و تطابقی نداشت.

در شرکت دوم به دلیل تاثیر سلایق شخصی مدیران در اصلاح فرآیندهای سازمان، بجای اصلاح و تدوین فرآیندهای جدید بر اساس رویکرد فرآیندی، فرآیندها بر اساس ساختار سازمانی شرکت تدوین و  اصلاح شده بود.

در رویکرد فرآیندی، همه مستندات از جمله ساختار سازمانی، شرح وظایف، گردش کارها بر اساس فرآیندهای شرکت تعیین و نوشته می‌شوند، ولی در رویکرد قدیمی و منسوخ شده ساختار سازمانی، همه مستندات از جمله فرآیندها نیز بر اساس ساختار سازمانی و سلایق شخصی مدیران  نوشته می‌شوند.

مهندسی مجدد فرآیندها روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی در ساختار سازمانی جای خود را با وظایف در فرآیندهای کسب و کار عوض کرده و سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرآیند محوری حرکت می‌کند.

مهندسی مجدد فرآیندها یعنی آغازی دوباره، آغازی دوباره یعنی کنار‌گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته‌های صد سال گذشته اخیر مدیریت صنعتی و شکستن فرضیات و قواعد قبول شده داخلی سازمان است. در این رویکرد، روش انجام کار در دوره تولید انبوه و عنوان‌های کهن و ترتیبات سازمانی گذشته، همچون بخش‌بندی سازمان و استاندارد سازی شرح وظایف از اهمیت کمتری برخوردار خواهند بود. آنها ساخته‌های دورانی هستند که دیگر سپری شده است.

اساس مهندسی مجدد فرآیندها بررسی‌های مرحله‌ای و حذف مقررات کهنه، نوشته و نانوشته شده است. اکثر شرکت‌ها انباشته از مقررات نا‌نوشته‌ای هستند که از دوره‌های پیشین بر جا مانده‌اند. این مقررات بر پایه فرض‌هایی در باره فناوری، کارمندان و اهداف سازمان به وجود آمده‌اند که دیگر کاربردی ندارند. تا هنگامی که این شرکت ها اینگونه مقررات را از سر خود باز نکنند، هرگونه بازسازی و نوسازی بی‌تاثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلی‌ها در ساختمانی ویرانه خواهد بود. از نگاه عامیانه این فعالیت‌ها چیزی شبیه آن است که بخواهیم با قاشق چایخوری آب اقیانوس را خالی کنیم. 

 

ویژگی ها و مزایای مهندسی مجدد فرآیندها کدامند ؟

در تعریف مهندسی مجدد فرآیندها از اهمیت کارکردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگی های مهندسی مجدد را برمی‌شماریم:

۱- یکپارچگی مشاغل:

اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد فرآیندها پدیدار  می‌شود یکپارچگی مشاغل است. بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند. در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد فرآیندها دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.

۲- کارمند‌محوری:

شرکت‌هایی که مهندسی مجددها را بکار بسته‌اند فرآیندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی است که کارکنان شرکت، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف و تصمیم گیری همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینک فرآیند کار در دستیابی به تاخیر کمتر، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهایشان خلاصه می‌شود.

۳- جریان طبیعی فرآیندها :

مهندسی مجدد فرآیندها سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده شود. این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند. همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.

۴- ارجاع منطقی امور:

ویژگی مهندسی مجدد فرآیندها عبور کار از مرزهای سازمانی است، در سازمانهای سنتی، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرآیند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود.

۵- کاهش بازرسی و کنترل:

مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد. این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .

۶- کاهش موارد اختلاف :

یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد فرآیندها، کاستن از موارد حل اختلاف است. در یک فرآیند، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود.

۷- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی:

شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد فرآیندها دست زده‌اند، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرآیند را یافته‌اند. فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند. در حالی که در همان حال، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

 

انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد کدامند ؟

با اجرای مهندسی مجدد در سازمان، تغییراتی ریشه‌ای، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد. در این گام به ذکر انواع ممکن برای این تغییرات می‌پردازیم :

۱- تغییرات واحدهای کاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرآیندی:

شرکتهایی که مهندسی مجدد می‌کنند، عملا فعالیتهای کاری را که قبلا ساختار سازمانی به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند. هنگامی که آنان مجددا به یکدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرآیندی نام می‌دهیم. به عبارت دیگر گروه فرآیندی افرادی هستند که به طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرآیند را اجرا کنند.

۲- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چند بعدی:

اشخاصی که در گروههای فرآیندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند. مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند. بیشتر کارهای مربوط به بازرسی، انتظار، رفع مغایرت، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرآیند وجود دارد، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود. این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند. پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود، چرا که کارکنان از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است.

۳- تغییرات مربوط به نقشهای شخص، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار:

شرکتهایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند، آنها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند.

۴- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی:

گروههای فرآیندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند. آنان به مربی نیاز دارند. گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند.

۵- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح:

در شرکتهایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست. کار در اطراف فرآیندها و گروههایی سازمان می‌یابد که آنرا انجام می‌دهند. کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند. کنترل به افرادی واگذار می‌شود که فرآیند را اجرا می‌نمایند.

در یک سازمان ، چه کسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند ؟ 

در شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر در قالب ستاد پروژه مهندسی مجدد فرآیندها به صورت مستقل و یا ترکیبی هستیم:

۱- مدیر / یا نماینده مدیریت:

این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرآیندها فرا خواند . نقش آغازین مدیر یا نماینده مدیریت الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ او همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . نماینده مدیریت مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرک و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی کند.

لازم به ذکر است مدیر / یا نماینده مدیریت،  بستگی به اندازه شرکت دارد . در کسب و کارهای کوچک، وظیفه اصلی مدیر یا صاحب کسب و کار سیستم سازی و مهندسی مجدد فرآیندها می باشد. ولی در سازمان های بزرگ به دلیل حجم بالای کارهای روزمره، مدیر یا صاحب کسب و کار یکی از معاونین خود را به عنوان نماینده مدیریت انتخاب می کند تا مسئولیت پیگیری و انجام این وظیفه را به عهده بگیرد .     

۲- متولی یا مسئول فرآیند:

به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرآیند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالی که کار مدیر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه متولی فرآیند نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است. اگر چه او مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد، وظیفه متولی فرآیند پایان نمی‌یابد. در سازمانهای فرایندگرا، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی، فرآیند پایه سازماندهی و تشکیلات است. بنابراین همواره یک متولی لازم است تا فرآیند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی کند.

۳- تیم مهندسی مجدد:

کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است. هر تیم تنها مسوولیت یک فرآیند را در یک زمان بر‌عهده می‌گیرد. در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرآیند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند. آنها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند.

افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرآیند بپردازند بلکه دیدگاه آنها محدود به فرآیندیست که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرآیند با کل سازمان را ارزیابی کنند. اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند. در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند.

دوستان برای شناخت بهتر وظایف ستاد پروژه سیستم سازی کسب و کار به نوشته عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار مراجعه فرمایید. 

نوشته های مرتبط: 

کارشناس سیستم سازی کسب و کار شوید.