عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار مرتبط با کارکنان

آدرس نوشته درسایت: سیستم سازی کسب و کار/بهبود عملکرد سازمانی / آموزش سیستم سازی کسب و کار  

برای شناسایی سیستمی عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار یا عوامل شکست مهندسی مجدد فرآیندها آنها را در سه بخش ذیل بررسی می‌کنیم.

۱–  افراد یا سرمایه های انسانی، بهبود عملکرد فردی

۲–  تجهیزات

۳–  مستندات (فرآیند، روش اجرایی، دستورالعمل)

 

۱ – افراد یا سرمایه های انسانی، بهبود عملکرد فردی

۱ -۱ – بی اعتنایی به ارزش ها و اعتقادات کارکنان یکی از عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار است.

اگر افراد ضرورت تغییر و سیستم سازی کسب و کار را حس نکنند و استراتژی روشنی در پشت آن نبینند، اقدام تغییر بسیار سریع از بین می رود. دوم باید بدانند چگونه با این اقدام هماهنگ بشوند، چگونه می توانند در آن مشارکت داشته باشند و چگونه از آن سود ببرند. اگر این نیازها تامین نشود، فقدان تعهد ایجاد می شود و افراد از روی ذوق و شوق مشارکت نمی‌کنند، آنها به اجبار مشارکت خواهند کرد.

ما اغلب از اختلاف میان فرهنگ یادگیری و فرهنگ نتیجه گرا شگفت زده می شویم. موسیقی دانان معمولا در فرهنگ یادگیری زندگی می کنند و اغلب سازمان ها فرهنگ نتیجه گرا را تقویت می کنند. مدیران به دنبال نتیجه هستند، ولی کارکنان به دنبال مشارکت و یادگیری هستند.

در فرهنگ یادگیری به خودتان و دیگران اجازه می دهید تا اشتباه کنند. ولی در فرهنگ نتیجه گرا زیر‌دستان پی برده اند که برای اشتباه های خود مواخذه می شوند، بنابر این منتظر دستورها می مانند و به این ترتیب برداشت مدیران که کارکنان را آماده پذیرش و تفویض اختیار نمی‌دانند، تقویت می شود.

۱ -۲ یکی دیگر از عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از سطوح پایین سازمان است.

در سازمان ها بدنه مدیریت یا صاحبان کسب و کار به دو طریق با سیستم سازی کسب و کار یا مهندسی مجدد فرآیندها و یا گرفتن کمک فکری در جهت بهبود مدیریت کسب و کار برخورد می کنند.

الف- فرهنگ قلدر مآبانه، مانع پیگیری کمک می شود. این تصور را ترویج می کنند که خودم می توانم آن را انجام بدهم، بسیاری از سازمان ها کمک خواستن و مهندسی مجدد فرآیندها را نشانه نقص می دانند. دائماً و پیوسته می خواهند فضای لبریز از اعتماد به خود را ایجاد نمایند. مدیر عامل ابراز می کند من برای نصیحت کردن بسیار پیر یا بسیار جوانم، به همین دلیل نمی توانند جلوی همکاران و زیر دستان خود به ندانستن تمام پاسخ ها اعتراف کنند و دیگر از بیرون کمکی نمی‌گیرند.

بسیاری از مدیران از درخواست کمک و راهنمایی ابا دارند. مهم ترین دلیلی که می توان برای این امر برشمرد این است که نمی‌دانند تا چه حد به راهنمایی دیگران محتاجند. مدیرانی که نمی دانند چه چیزهایی را نمی دانند و وقتی متوجه می شوند که خیلی دیر شده است و کاری نمی توان کرد.

ب – در مقابل طریقه اول، برخی از مدیران نیز به کمک مشاور بیرونی و پاسخ های سریعی که به مشکلات می دهند، عادت می‌کنند، مدیرانی که از مشاوران داخلی و بیرونی متعددی بهره می برند تا به تیم ها در تغییر فعالیت های کاری کمک کنند. ولی به دلایلی از جمله شلوغ بودن برنامه کاری روزانه به ایجاد خودآگاهی در سطح فردی و تیمی تمایلی ندارند. مدیران را باید با دادن آموزش و توجه به نتایج مطلوب و ایجاد علاقه به بازی، آگاهانه در مراحل سیستم سازی کسب و کار یا مهندسی مجدد فرآیندها مشارکت و حضور داشته باشند. نه اینکه کار را به طور کامل به سطوح پایین سازمان تفویض اختیار کنند. مدیرانی که به ارسال پاسخ های آماده به مشکلات بسنده می‌کنند، این امر مانع از جستجوی راه حل های بنیادی تر می‌گردد.

به دو دلیل سیستم سازی کسب و کار و یا مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود:

نخست اینکه فشار مورد نیاز سیستم سازی کسب و کار یا مهندسی مجدد فرآیندها باید از بالای سازمان تامین شود، چرا که کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرآیندهای آن ندارند.

دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها و نفوذ و اختیارات کنونی، دست به اینگونه دگرگونی‌ها نمی‌زنند. برای نمونه شرکت ها در زمانی که بازار از شرایط خوبی برخوردار است و حجم تقاضا به مراتب خیلی بیشتر از حجم تولید محصول است، برای پاسخگویی به نیاز بازار ساختار سازمانی خود را توسعه می‌دهند. پیش بینی مدیریت‌های مختلف و افزایش جذب نیروی انسانی و حتی یک شرکت به دو یا چند شرکت که همگی کار مشابه‌ای را انجام می‌دهند، تبدیل می‌شود. ولی با توجه به تغییرات سریع و پیش‌بینی نشده در فضای کسب و کار، حجم تقاضای بازار به شدت کاهش می‌یابد.

راه حل در چیست؟ کاهش و کوچک‌کردن ساختار سازمانی و ادغام کردن شرکت‌ها می باشد، کارشناسان مهندسی مجدد فرآیندها چگونه می‌خواهند و می‌توانند به بدنه مدیران ارشد و مدیران میانی منعکس کنند که تعدادی از شما باید میز و صندلی و پست و مزایای مقامتان را کنار بگذارید، تا سه شرکت با سه ساختار سازمانی مدیران میانی به یک شرکت با یک ساختار سازمانی تقلیل و کاهش یابد.

کوشش به راضی نگهداشتن همگان، در اجرای مهندسی مجدد فرآیندها خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند، لذا کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود.

 ۱ – ۳ – عدم برگزاری جلسات منظم دوره ای یا موردی با کارکنان یکی دیگر از عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار است.  

تقریباً تمامی شرکت‌های موفق که به‌‌سرعت در کسب‌و‌کارشان رشد کرده‌اند، یک وجه مشترک بسیار مهم دارند. آنها جلسات منظمی برگزار می‌کنند که در آن، تمامی کارکنان ایده‌ها، نظرات و احساسات خود را در یک فضای به اندازه کافی صمیمی و قابل اعتماد و بدون هیچ ترسی بیان و به رشد تفکر سیستمی و شرکت کمک می‌کنند.

هر چه میزان مشارکت افراد کلیدی(از واحدهای مختلف سازمان که با مشکل ارتباط نزدیکی دارند) و طرف های ذینفع(مشتریان، تامین‌کنندگان،…) در ساختار غیر رسمی بیشتر باشد، بهره وری کار بیشتر خواهد بود. هر چه نفرات پیشا‌هنگ تیم سیستم ساز یا مهندسی مجدد فرآیندها زمان بیشتری را با خودشان صرف کنند و روش های خاص خودشان را برای انجام کار توسعه بدهند، از بقیه سازمان منزوی تر و دورتر می شوند، و فاصله این گروه با سایر اعضای سازمان بیشتر می شود. کار زیادی انجام می شود ولی دست آورد کمی به دنبال خواهد داشت. هر دو طرف احساس می کنند فشاری که متحمل می شوند قابل تحمل نیست، حق با آنهاست و دیگران اشتباه می کنند. اگر تیم پیشاهنگ به کارشان ادامه بدهند، موفقیت آنها شیوه های متداول را رد می کند. به هر حال آنها مانند بیگانگانی در سرزمینی غریب هستند که با سازمان در تضادند. هر چه بهبود بیشتر باشد، تهدید بالقوه ای که سایر بخش های سازمان احساس می کنند، بیشتر است.

یکی از بهترین دست آوردها در برگزاری جلسات دوره ای و موردی بحث و بررسی و رسیدن به یک زبان مشترک است. یکی از اثربخش ترین استراتژی ها استفاده از زبانی است که دیگران می فهمند. وقتی افراد کلماتی نا آشنا می شنوند، قبل از این که موضوع را متوجه شوند، خسته می شوند.

در زمان طراحی و پیاده سازی سیستم مدیریت یکپارچه و یا سیستم سازی کسب و کار، یک ساختار سازمانی غیر رسمی بقرار زیر پیش بینی می‌شود.

کمیته راهبری:

با عضویت مدیر عامل و تعدادی از مدیران ارشد شرکت با مسئولیت تعیین تکلیف و جمع بندی نقطه نظرات و  تصویب مدارک، موفقیت و شکست سیستم سازی کسب و کار به صلاحیت و مشارکت مدیران ارشد بستگی دارد.

کمیته اجرایی:

با عضویت مدیران میانی و نمایندگان واحدهای مختلف با هدف تهیه و تدوین مدارک مشترک بویژه  نظامنامه و طرح کلان  فرآیندها، و بررسی و تایید مدارک (فرآیندها، روش های اجرایی و دستورالعمل ها)

گروه‌های تخصصی:

با عضویت کارشناسان و دست‌اندرکاران مرتبط با یک موضوع کاری با هدف تهیه و بازنگری مدارک (فرآیندها، روش های اجرایی و دستورالعمل‌های‌کاری)

در زمان طراحی و پیاده سازی سیستم‌ کسب و کار، کمیته‌های راهبری و اجرای بطور مرتب طی جلسات ثابت هفتگی و ماهیانه نسبت به بررسی و تعیین تکلیف، تایید و تصویب مدارک اقدام می نمایند.

در مرحله مهندسی مجدد فرآیندها، هدف اصلاح جزیی سیستم موجود نیست، با توجه به نیاز تغییرات کلی در ساختار سازمانی و  الزامات جدید استانداردهای مدیریتی، هدف طراحی مجدد و اصلاح و بازنگری کلی تمام مدارک سیستم مدیریت می‌باشد. لذا در این مرحله نیاز است مجدداً ساختار سازمانی فوق شامل گروه‌های تخصصی،کمیته‌های اجرایی و راهبری پیش‌بینی و جلسات ثابت آنها برگزار گردد.

در زمان اجرای مهندسی مجدد فرآیندها،  از طریق ارسال پیش‌نویس مدارک بازنگری شده جهت اظهار نظر و یا با برگزاری جلسه، نقطه نظرات گروه‌های تخصصی جمع‌آوری و بررسی می‌گردد. ولی جهت تعیین تکلیف و جمع بندی نقطه نظرات و  تصویب مدارک نیاز به برگزاری جلسات مدیریتی کمیته اجرایی و کمیته راهبری می‌باشد.

 مدیران موفق بر عوامل کلیدی تمرکز می‌کنند، عواملی که باعث رشد و جهش در کسب و کارشان می‌شود، یکی از اصلی‌ترین عوامل کلیدی، سیستم‌سازی کسب و کار و بازنگری و مهندسی مجدد فرآیندها است، یکی از عوامل شکست سیستم سازی کسب و کار آن است که تیم مدیریت پر‌مشغله برای سیستم سازی کسب و کار یا مهندسی مجدد فرآیندها  وقت کافی اختصاص ندهند، وقت اختصاص ندادن  به این معنی است که آنها بر عوامل جزیی تمرکز کرده‌اند. در نتیجه به این ترتیب پیشرفت پروژه مهندسی مجدد فرآیندها و بازنگری مستندات سیستم مدیریت یکپارچه کسب و کار بکندی انجام می‌گردد.

افراد کلیدی در جلسات مهم حضور ندارند.

در شرکتهای بزرگ مشکلات از زمانی شروع می شوند که اغلب مدیران ارشد، در جلسات کمیته راهبری غیبت می کنند. همیشه چیزی مانع حضور آنان در جلسه می شود، همیشه مشکلی وجود دارد تا مدیریت را مشغول سازد. اگر مدیران برای تامل، کار گروهی، آموزش حین کار، بحث و کسب مهارت های تفکر سیستمی زمان کافی اختصاص ندهند، حتی اگر علاقه فراوانی به تغییر وجود داشته باشد، هیچ تغییر بنیادی در سازمان رخ نمی دهد. افرادی که برای رفع نیازهای جاری کسب و کار وقت ندارند، نمی توانند متعهد اقدامی جدید بشوند.

کسانی که با چالش کمبود وقت رو به رو می شوند، مرتب از آشفتگی کارهایشان حرف می زنند و بحران های متوالی به آنها اجازه پرداختن به کاری جدید و اتمام آن را نمی‌دهد.

شرکت ها به اقدام های فوری و نادرست و یا غیر سیستمی برای مقابله با چالش کمبود وقت دست می زنند، ولی بسیاری از آنها فقط با آشفته کردن محیط، وضعیت را بدتر می کنند. نامه های الکترونیکی یا ایمیل که برای ارتباط اثر بخش کارکنان طراحی شده‌اند، باعث اتلاف وقت می شوند. برخی از مدیران از روش های غیر رسمی کوتاه مدتی مثل برنامه ریزی دقیقه به دقیقه، قطع جلسه برای حضور در جلسه بعدی، پاسخ دادن به نامه ها در حین جلسه استفاده می کنند. این موارد محیط کار را تنش‌زا و مقابله با مشکلات محیط کاری را دشوارتر می سازد.

زمان را باید به توجه و تمرکز اختصاص داد،

وقتی بالای دیواری بلند باشید، فقط یک اشتباه کوچک باعث می شود که به پایین سقوط کنید و آسیب جدی ببینید. چطور می توان انتظار داشت متوقف کردن فردی که به مسئله ای حیاتی در کسب و کار فکر می کند، خطری در بر نداشته باشد.در بیشتر مواقع چالش نداشتن وقت کافی بازتاب واقعیت تلخ‌تری است، نداشتن توانایی لازم برای حذف کارهای زاید است. برای حذف کارهای اضافی و غیر ضروری و تلاش‌های بی فایده مدیران، به زمان و توجه نیاز دارند. زمانی غیر ضروری بودن وظایف معلوم می شود که افراد در باره فرآیند کارشان با یکدیگر حرف بزنند. برای مثال نمونه ای از کارهای اضافی:

– کار های دفتری، کارهایی که قبلا دیگران انجام می دادند به کار مدیر اضافه شده است.

– گزارشات، انواع و اقسام گزارشات که بر روی میزها می‌چرخند و خوانده نمی‌شوند.

– مصوبات، آیا لازم است یک تصمیم را چند نفر تصویب کنند. یک سفارش خرید یا یک صورت وضعیت را چندین نفر امضاء و تصویب می کنند.

– جلسه، آیا این جلسه لازم است، آیا با زمانی که صرف جلسه می شود، چیزی به دست می آید؟ آیا زمان زیادی صرف جلسه می‌شود؟ آیا نمی توان از ویدئو کنفرانس یا تله کنفرانس استفاده کرد.

کارهای اضافی مثل علف های هرز دوباره در می آیند، علف های هرز دائما می بایست با مهندسی مجدد فرآیندها کنده و حذف شوند.

 در سیستم سازی کسب و کار باید به بهبود سه بخش سیستم یعنی موارد زیر توجه داشت.

۱ – نیروی انسانی (بهبود عملکرد شخصی، آموزش و فرهنگ سازی)
۲ – مدارک (فرآیند، روش اجرایی، دستورالعمل)
۳ – تجهیزات

به طور معمول در تامین و بهبود بخش‌های دوم و سوم یعنی مدارک و تجهیزات خوب عمل می‌شود، ولی در تامین و بهبود بخش اول یعنی تامین و آموزش و فرهنگ سازی و تقویت تفکر سیستمی نیروی انسانی نسبت به دو جزء دیگر، کمتر کار شده است.

این سئوال مطرح می‌باشد، چرا مدیران و یا شرکت ها در این بخش یعنی نیروی انسانی ضعیف عمل می کنند؟

در پاسخ باید گفت: تفکر سیستمی نیروی انسانی یعنی رعایت نظم و نظام، رعایت قوانین و مقررات، رعایت نوبت،  حرف شنوی داشتن

تفکر سیستمی نیازمند آموزش و فرهنگ سازی است. کاری که از کودکی در خانواده، در مدرسه ، در دانشگاه، در شرکت‌ و در جامعه شروع و شکل می‌گیرد.

داشتن تفکر سیستمی نیروی انسانی همانند بستر‌سازی ساختمان است. ساختن ساختمان(تهیه مدارک و تامین تجهیزات) بدون توجه به بستر و استقامت زمین (تامین نیروی انسانی و آموزش و فرهنگ سازی) کاری عبث و بیهوده است. ساختمانی را بنا می‌کنیم که در آینده نزدیک نشست کرده و تخریب خواهد شد.

برای ساختن یک برج و آسمان خراش ابتدا با انجام فعالیتی به نام مطالعات خاک و ژئوتکنیک میزان استحکام و استقامت زمین را شناسایی و در صورت نیاز آن را با بتن‌ریزی و شمع‌کوبی تقویت می‌کنند، بعد شروع به ریختن فونداسیون و ساختن ساختمان می‌کنند.

برای سیستم‌سازی کسب و کار هم می‌بایست در اولویت اول بر روی آموزش و فرهنگ‌سازی نیروی انسانی سرمایه‌گذاری انجام داد، و بعد شروع به تهیه مدارک و تامین تجهیزات کرد.

 نوشته های مرتبط: 

کارشناس سیستم سازی کسب و کار شوید.